تأثیر واقعی ERP در شرکت‌های بزرگ دنیا: از بحران تا تحول دیجیتال

مقدمه

در دنیای پیچیده و رقابتی امروز، شرکت‌ها برای بقا و رشد به چیزی فراتر از ابزارهای سنتی نیاز دارند. وقتی حجم داده‌ها افزایش پیدا می‌کند، فرآیندها گسترده‌تر می‌شوند و مشتریان انتظارات بیشتری دارند، راه‌حل‌های جزیره‌ای دیگر پاسخ‌گو نیستند. در این میان، سیستم‌های ERP (برنامه‌ریزی منابع سازمانی) به‌عنوان یکی از پایه‌های تحول دیجیتال وارد عمل شده‌اند.

اما سوال مهم این است: آیا ERP واقعاً اثربخش است؟

در این مقاله، به بررسی داستان‌های واقعی از شرکت‌های بزرگی مانند Nestlé، Nike، Walmart، Hershey، Whirlpool، Cadbury، و Dow Corning می‌پردازیم. می‌بینیم که این غول‌های تجاری چگونه با چالش‌های عظیمی مواجه شدند، تصمیم به پیاده‌سازی ERP گرفتند، و چه تأثیراتی از این تصمیم تجربه کردند.

ERP چیست؟ (مرور کوتاه)

ERP یا Enterprise Resource Planning یک سیستم نرم‌افزاری یکپارچه است که بخش‌های مختلف سازمان مانند مالی، منابع انسانی، تولید، فروش و تدارکات را به‌صورت یکپارچه و همزمان مدیریت می‌کند. هدف اصلی ERP، بهبود بهره‌وری، کاهش خطاهای انسانی و افزایش هماهنگی بین واحدهای سازمان است.

داستان واقعی از شرکت‌های بزرگ

1. Nestlé

درباره شرکت: نستله یک شرکت چندملیتی سوئیسی است که در زمینه تولید مواد غذایی و آشامیدنی فعالیت می‌کند. این شرکت در سال 1866 توسط هنری نستله تأسیس شد و امروزه یکی از بزرگترین تولیدکنندگان مواد غذایی در جهان است. نستله طیف گسترده‌ای از محصولات را تولید می‌کند، از جمله شیر خشک و غذای کودک، قهوه (نسکافه)، شکلات (کیت کت، اسمارتیز)، آب (نستله پیور لایف) و محصولات غذایی دیگر.

چالش‌ها: باNestlé با رشد جهانی‌اش دچار ناهماهنگی شدید در سیستم‌های اطلاعاتی شده بود. هر بخش از شرکت نرم‌افزارهای متفاوتی برای خرید، فروش، انبار و منابع انسانی استفاده می‌کرد. این ناهماهنگی باعث تأخیر، خطا، و عدم شفافیت در داده‌ها شده بود

راه‌حل: Nestlé تصمیم به اجرای SAP گرفت. پروژه‌ای که چندین سال طول کشید و در ابتدا با مقاومت کارمندان روبه‌رو شد. اما با آموزش، اصلاح فرآیندها و یکپارچه‌سازی، به نتیجه رسید.

نتایج:

• کاهش چشمگیر هزینه‌های عملیاتی
• افزایش شفافیت در زنجیره تأمین
• کاهش زمان سفارش‌گیری
• بهبود قابلیت پیش‌بینی تقاضا

2. Nike

درباره شرکت: نایک یک شرکت چندملیتی آمریکایی است که در زمینه طراحی، تولید، توسعه و پخش کفش‌های ورزشی، پوشاک، تجهیزات و لوازم ورزشی فعالیت می‌کند. این شرکت در سال ۱۹۶۴ توسط «فیل نایت» و «بیل باورمن» با نام «Blue Ribbon Sports» تاسیس شد و در سال ۱۹۷۱ به نایک تغییر نام داد. نایک (Nike)، نماد تجاری خود را با الهام از نام الهه پیروزی یونانی انتخاب کرد و لوگوی معروف «سوییش» (Swoosh) آن توسط کارولین دیویدسون طراحی شد. نایک با شعار «فقط انجامش بده» (Just Do It) به یکی از بزرگترین و محبوب‌ترین برندهای ورزشی جهان تبدیل شده است.

چالش: برنامه‌ریزی تولید ناهماهنگ با تقاضا منجر به کمبود موجودی و زیان سنگین شد. مشکل اصلی Nike، عدم هماهنگی بین تولید و تقاضا بود. این موضوع باعث می‌شد موجودی بیش‌ازحد یا کمبود کالا ایجاد شود. این شرکت در یک مقطع تاریخی، 100 میلیون دلار از دست داد به‌دلیل اشتباه در سفارش‌دهی کفش‌های Air Jordan.

راه‌حل: در پاسخ، نایک پروژه‌ای برای نوسازی دیجیتال زنجیره تأمین تعریف کرد. آن‌ها ابتدا سراغ راهکار پیش‌بینی تقاضا و برنامه‌ریزی تولید از شرکت i2 Technologies رفتند، چون این ابزار در آن زمان بسیار پیشرفته بود. اما مشکل این بود که پیاده‌سازی با عجله و بدون آماده‌سازی دقیق انجام شد. خطای پیش‌بینی و اختلال در زنجیره تأمین، شرکت را به چالش کشید.

نتایج بعد از اصلاح:

• یکپارچگی بیشتر در داده‌ها
• کاهش خطا در برنامه‌ریزی تولید
• سرعت بیشتر در واکنش به بازار
• بهبود همکاری بین تیم‌ها

3. Walmart

درباره شرکت: وال مارت (Walmart) بزرگترین شرکت خرده‌فروشی جهان است که توسط سام والتون در سال ۱۹۶۲ تأسیس شد. این شرکت با بیش از ۱۱۰۰۰ شعبه در ۲۸ کشور، به عنوان بزرگترین شرکت از نظر درآمد شناخته شده است و بیش از ۲.۳ میلیون کارمند دارد. وال مارت با ارائه طیف گسترده‌ای از کالاها با قیمت‌های پایین، به یکی از تأثیرگذارترین نیروهای اقتصادی در جهان تبدیل شده است.

چالش: Walmart به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین خرده‌فروشان جهان، پیش از ERP با یک مسئله حیاتی روبه‌رو بود: داشتن حجم عظیمی از اطلاعات که به‌درستی با هم ارتباط نداشتند. این شرکت صدها فروشگاه، مرکز توزیع، و تأمین‌کننده در سراسر ایالات متحده و خارج از آن داشت، اما سیستم‌های ثبت سفارش، موجودی، فروش و توزیع، به‌صورت مستقل از هم عمل می‌کردند. این شرایط باعث پدیده‌ای به‌نام "اثر شلاقی" (Bullwhip Effect) شده بود: تغییرات کوچک در تقاضای مصرف‌کننده، باعث ایجاد نوسانات بزرگ در زنجیره تأمین می‌شد. مثلاً اگر در یک فروشگاه تقاضا کمی افزایش می‌یافت، سیستم به‌دلیل نداشتن دید کلی، سفارش چند برابری به مرکز توزیع می‌داد. مرکز توزیع هم به نوبه خود سفارش بزرگ‌تری به تأمین‌کننده می‌فرستاد، در حالی‌که در واقع نیاز واقعی بازار چند درصد بیشتر نشده بود. این عدم توازن منجر به انباشت موجودی‌های بی‌مصرف، افزایش هزینه انبارداری، و در مواردی، نبود موجودی کافی در مکان‌های بحرانی می‌شد. همچنین، Walmart نیاز داشت بتواند در لحظه اطلاعات فروش و موجودی را تحلیل کند، اما نبود یک سیستم یکپارچه باعث می‌شد تحلیل‌های فروش هفتگی یا ماهانه انجام شوند، که برای شرکت با این مقیاس، به‌هیچ‌وجه کارآمد نبود. اطلاعات تا زمانی که به مدیران منطقه‌ای برسد، یا قدیمی شده بودند یا در قالب‌هایی بودند که نیاز به تحلیل دستی داشتند.

راه‌حل: والمارت ابتدا با طراحی سیستم Retail Link شروع کرد؛ این سیستم نقطه فروش (POS) را مستقیماً به دیتابیس مرکزی متصل می‌کرد و داده‌ها را از فروشگاه‌ها به‌صورت لحظه‌ای جمع‌آوری می‌کرد. اما به‌زودی مشخص شد که فقط جمع‌آوری داده کافی نیست و باید پردازش و تحلیل متمرکز هم انجام شود. در همین مرحله، والمارت با ارزیابی چند پلتفرم، به این نتیجه رسید که استفاده از SAP ERP به‌عنوان سیستم پشتی (backend) بهترین انتخاب است. این سیستم نه تنها می‌توانست داده‌های Retail Link را تحلیل کند، بلکه قابلیت اتصال با تأمین‌کنندگان از طریق EDI و پیش‌بینی تقاضا را نیز فراهم می‌کرد. که در انتها به راه حل نهایی یعنی استفاده ترکیبی از بارکد، RFID، POS و ERP رسیدند.

نتایج:

• کاهش موجودی اضافی
• پیش‌بینی دقیق‌تر تقاضا
• افزایش سرعت تأمین کالا

4. Hershey

درباره شرکت: hershey شرکت هرشی (Hershey) یک شرکت چندملیتی آمریکایی در زمینه تولید و توزیع شکلات و محصولات قندی است. این شرکت در سال ۱۸۹۴ توسط میلتون اس. هرشی تأسیس شد و در حال حاضر بزرگترین تولیدکننده شکلات در آمریکای شمالی و ششمین تولیدکننده بزرگ جهان است. محصولات هرشی شامل انواع شکلات، کارامل، بادام زمینی، پرتزل و چیپس سیب‌زمینی می‌شود و به بیش از ۶۰ کشور جهان صادر می‌شود. دفتر مرکزی این شرکت در هرشی، پنسیلوانیا قرار دارد.

چالش: در اواخر دهه ۱۹۹۰، شرکت شکلات‌سازی Hershey با زیرساخت فناوری اطلاعاتی کار می‌کرد که به‌شدت قدیمی و پراکنده بود. بخش‌های مختلف سازمان – از سفارش‌گیری گرفته تا تولید و زنجیره تأمین – از سیستم‌هایی استفاده می‌کردند که نه‌تنها با هم یکپارچه نبودند، بلکه حتی از لحاظ زمانی و داده‌ای با هم تطابق نداشتند. این ناهماهنگی باعث می‌شد گزارش‌های مالی دیر تولید شوند، پیش‌بینی‌ها غلط باشند، و پاسخگویی به بازار بسیار کند انجام گیرد. بحران اصلی زمانی رخ داد که Hershey تصمیم گرفت سه سیستم جدید را – شامل SAP R/3 برای ERP، Siebel برای CRM و Manugistics برای مدیریت زنجیره تأمین – به‌صورت هم‌زمان در یک بازه کوتاه (۱۹۹۹) پیاده‌سازی کند. تصمیمی که بیشتر از آن‌که بر اساس ظرفیت اجرایی سازمان باشد، بر اساس ترس از Y2K گرفته شد. نتیجه فاجعه‌بار بود: در فصل پرفروش هالووین، شرکت نتوانست به‌موقع سفارشات توزیع‌کنندگان بزرگ مثل Walmart و Walgreens را انجام دهد.

راه حل: هدف اصلی ایجاد یک بستر دیجیتال یکپارچه برای کل عملیات شرکت بود: از سفارش‌گیری تا تحویل و حسابداری. سیستم ERP جدید می‌توانست موجودی‌ها را به‌صورت لحظه‌ای پیگیری کند، داده‌ها را در همه واحدها یکپارچه کند، و گزارش‌گیری را در زمان واقعی ممکن سازد. تصمیم برای اجرای ERP در Hershey در سال ۱۹۹۶ آغاز شد، زمانی که مدیران متوجه شدند سیستم‌های جزیره‌ای فعلی نمی‌توانند پاسخگوی رشد شرکت و مدیریت پیچیدگی‌های بازار باشند. اما فشار برای اجرای سریع پروژه قبل از ورود به سال ۲۰۰۰ (Y2K) باعث شد پروژه با شتاب اجرا شود. گرچه انتخاب نرم‌افزارها بر اساس تحلیل بازار و نیازهای عملیاتی انجام شد، ولی برنامه‌ریزی ضعیف، اجرای هم‌زمان چند پروژه و نادیده گرفتن آموزش کارکنان باعث شد اجرای پروژه در سال ۱۹۹۹ با بحران روبه‌رو شود. بعدها این تجربه به عنوان یک درس مهم در مدیریت پروژه ERP مطرح شد و سایر شرکت‌ها از آن به‌عنوان نمونه‌ای از «چگونه ERP را نباید پیاده کرد» یاد کردند.

نتیجه: این شکست، باعث از دست رفتن میلیون‌ها دلار فروش، کاهش سهم بازار، و افت شدید ارزش سهام شد. چالش Hershey نه صرفاً نبود سیستم یکپارچه، بلکه مدیریت ضعیف پروژه تغییر، عجله در اجرا، و عدم آموزش کافی کاربران بود. آن‌ها در عمل آموختند که ERP فقط یک نرم‌افزار نیست، بلکه یک تغییر سازمانی عمیق است که نیازمند زمان، برنامه‌ریزی و آموزش است.

5. Whirlpool

درباره شرکت: شرکت ویرپول (Whirlpool Corporation) یک شرکت آمریکایی چندملیتی لوازم خانگی است که در سال ۱۹۱۱ توسط لوئیز آپتون تأسیس شد. این شرکت در حال حاضر بزرگترین تولیدکننده لوازم خانگی در جهان است. ویرپول مالک بیش از ۸۰ برند مختلف در این حوزه است و بیش از ۷۰ کارخانه تولیدی در سراسر جهان دارد. دفتر مرکزی این شرکت در بنتون چارتر تاونشیپ، میشیگان قرار دارد.

چالش: اWhirlpool، به عنوان یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان لوازم خانگی در جهان، در اوایل دهه ۲۰۰۰ با بحران پیچیده‌ای در زنجیره تأمین جهانی‌اش مواجه شد. با وجود فعالیت در چندین کشور و داشتن برندهای مختلف زیرمجموعه، سیستم‌های اطلاعاتی آن‌ها جزیره‌ای و غیرهمسان باقی مانده بود. هر واحد تولیدی یا کشوری ممکن بود سیستم خاص خودش را داشته باشد، که باعث می‌شد دسترسی به داده‌های هماهنگ و یکپارچه بسیار سخت شود. نتایج این ناهماهنگی به‌وضوح در تحویل دیرهنگام کالاها، موجودی‌های بیش از نیاز، و نارضایتی مشتریان بروز می‌کرد. مثلاً در ایالات متحده، بسیاری از خرده‌فروشان سفارشاتی ثبت می‌کردند که Whirlpool نمی‌توانست زمان تحویل دقیقی برای آن‌ها بدهد، چون داده‌های تولید و موجودی در سیستم‌های پراکنده نگهداری می‌شد. در کشورهای دیگر، گزارش‌گیری مالی به‌قدری زمان‌بر و پرخطا بود که عملاً برای تصمیم‌گیری مدیریتی قابل اعتماد نبود.

راه‌حل: Whirlpool تصمیم گرفت به‌جای سیستم‌های پراکنده، از یک ERP جهانی و واحد استفاده کند. آن‌ها SAP را به‌عنوان ERP اصلی انتخاب کردند تا عملیات مالی، تولید، تدارکات و زنجیره تأمین در تمام کشورها را یکپارچه‌سازی کنند.

ویژگی‌های اصلی راه‌حل انتخابی:

• یکپارچه‌سازی زنجیره تأمین جهانی
• استانداردسازی داده‌ها و فرآیندها
• دسترسی به اطلاعات در زمان واقعی برای تصمیم‌گیری بهتر

Whirlpool ابتدا تلاش کرد با استفاده از ابزارهای اتصال‌دهنده (integration tools) سیستم‌های موجود را به‌هم متصل کند، اما این تلاش‌ها شکست خوردند. تیم IT و مدیران ارشد متوجه شدند که عدم استانداردسازی فرآیندها و سیستم‌های قدیمی مانع تحول دیجیتال هستند. در طول اجرای پروژه ERP، یک قطعی فنی باعث توقف کامل تولید در برخی کارخانه‌ها شد. این خطا بیش از ۴۰ میلیون دلار هزینه روی دست شرکت گذاشت.

درس‌هایی که این شرکت از این پروژه گرفت شامل: اجرای تدریجی به‌جای یک‌باره، آموزش گسترده کارمندان و افزایش انعطاف‌پذیری در مدیریت زنجیره تأمین بود

نتایج: پس از شکست اولیه در اجرای ERP در سال‌های ابتدایی دهه ۲۰۰۰، Whirlpool رویکرد خود را بازنگری کرد و با اجرای فازبندی‌شده، آموزش پرسنل، و مشاوره تخصصی، توانست پروژه را به‌درستی پیش ببرد. نتایج کلیدی حاصل از پیاده‌سازی موفق ERP عبارت بودند از:

• افزایش بهره‌وری زنجیره تأمین: فرآیندهای تدارکات و توزیع با کاهش زمان و هزینه بهینه‌سازی شدند. سیستم‌ها توانستند تقاضای بازار را بهتر پیش‌بینی کنند و سفارش‌ها را به‌موقع تحویل دهند.
• دسترسی به داده‌های یکپارچه در سطح جهانی: مدیران در تمام کشورها به اطلاعات دقیق و لحظه‌ای دسترسی داشتند، که باعث بهبود تصمیم‌گیری و واکنش سریع‌تر به تغییرات بازار شد.
• استانداردسازی فرآیندها در سطح بین‌المللی: به‌جای سیاست‌های جزیره‌ای، فرآیندهای کسب‌وکار در کشورهای مختلف بر پایه چارچوب‌های مشترک اجرا شدند که بهره‌وری کلی را بالا برد.
• صرفه‌جویی‌های مالی قابل‌توجه: با کاهش هزینه‌های عملیاتی، حذف دوباره‌کاری‌ها و مدیریت بهتر منابع، Whirlpool توانست بازگشت سرمایه قابل‌توجهی از پروژه ERP تجربه کند.

6. Cadbury

درباره شرکت: کدبری (Cadbury) یک شرکت بریتانیایی تولیدکننده شکلات، آدامس، آب‌نبات و محصولات قندی است. این شرکت در سال ۱۸۲۴ توسط جان کدبری در بیرمنگام تأسیس شد و در حال حاضر متعلق به شرکت موندلیز اینترنشنال (Mondelez International) است. کدبری دومین برند بزرگ شیرینی‌پزی در جهان است و محصولات متنوعی از جمله شکلات شیری کادبری، شکلات‌های تخم‌مرغی عید پاک، و دیگر محصولات قندی تولید می‌کند.

چالش: Cadbury پیش از ادغام با شرکت Kraft، با چالش‌هایی جدی در حوزه تولید و توزیع جهانی روبه‌رو بود. این برند جهانی شیرینی و شکلات در کشورهای متعددی فعالیت می‌کرد، اما ساختار فناوری اطلاعات آن به‌شدت نامنظم و منطقه‌ای بود. در واقع هر کشور یا واحد منطقه‌ای از سیستم‌های خاص خود استفاده می‌کرد – از اکسل تا نرم‌افزارهای حسابداری محلی – که هیچ‌گونه ارتباطی با سایر بخش‌های سازمان نداشتند. یکی از مشکلات اصلی این بود که اطلاعات فروش، تولید و موجودی در کشورهای مختلف با تاخیر زیاد یا کاملاً ناسازگار با هم گزارش می‌شدند. این موضوع، به‌ویژه در زمان کمپین‌های تبلیغاتی جهانی یا توزیع فصلی محصولات (مثلاً در کریسمس یا عید پاک)، تبدیل به کابوس لجستیکی شده بود. علاوه بر آن، ادارات مالی قادر نبودند سودآوری واقعی برندها را در مقیاس جهانی تحلیل کنند، چراکه داده‌های هزینه و درآمد به زبان‌های متفاوت و در قالب‌های مختلف ثبت می‌شدند. در برخی بازارها، فقدان داده‌های لحظه‌ای باعث می‌شد تصمیمات تولید دیر گرفته شود و این موضوع منجر به هدررفت مواد اولیه، انبار شدن کالاهای غیرقابل فروش و از دست دادن بازار رقابتی می‌شد.

راه‌حل: در نهایت Cadbury متوجه شد که تنها راه هماهنگی در مقیاس جهانی و پاسخگویی سریع به تقاضا، پیاده‌سازی یک ERP یکپارچه است. پیاده‌سازی SAP ERP برای هماهنگی زنجیره تأمین.

Cadbury طی چند سال با تحلیل‌های داخلی متوجه شد که سیستم‌های محلی باعث کاهش سودآوری و افزایش دوباره‌کاری‌ها شده‌اند. آن‌ها ابتدا به صورت محدود در واحدهای آفریقایی و خاورمیانه‌ای پروژه‌های آزمایشی اجرا کردند. پس از موفقیت اولیه، Cadbury با کمک تیمی از مشاوران SAP، یک برنامه چندساله برای استقرار گام‌به‌گام ERP در کشورهای مختلف طراحی کرد. در طول مسیر، مقاومت در برابر تغییر یکی از چالش‌های بزرگ بود، اما با برگزاری کارگاه‌های آموزشی، انتقال تدریجی داده‌ها، و فازبندی اجرا، شرکت توانست راه‌حل را بدون اختلال در کسب‌وکار پیاده کند.

نتایج:

• استانداردسازی فرآیندها
• کاهش هدررفت مواد اولیه
• افزایش شفافیت در تولید

7. Dow Corning

درباره شرکت: شرکت داو کورنینگ یک شرکت چندملیتی آمریکایی است که در زمینه تولید محصولات تخصصی سیلیکونی فعالیت می‌کند. این شرکت در سال ۱۹۴۳ با هدف اکتشاف و توسعه در زمینه تکنولوژی مبتنی بر سیلیکون تاسیس شد. دفتر مرکزی این شرکت در میدلند، میشیگان قرار دارد. داو کورنینگ بیش از ۷۰۰۰ محصول و خدمات مختلف را از طریق دو برند اصلی خود، داو کورنینگ و شیامتر (XIAMETER)، ارائه می‌دهد

چالش: Dow Corning، در دهه ۹۰ و اوایل ۲۰۰۰ با مشکلی مزمن دست‌وپنجه نرم می‌کرد: ناهمگونی داده‌ها و پیچیدگی فرآیندهای داخلی. این شرکت با صنایع مختلفی مانند خودروسازی، الکترونیک، سلامت و انرژی در ارتباط بود، اما سیستم‌های عملیاتی‌اش برای این حجم از تنوع طراحی نشده بودند. واحدهای مختلف در سراسر جهان به‌صورت مستقل کار می‌کردند و بسیاری از آن‌ها برای عملیات کلیدی مثل سفارش‌گیری، حسابداری یا مدیریت تولید از سیستم‌های جداگانه استفاده می‌کردند. نتیجه این وضعیت، عدم شفافیت و کندی شدید در گردش اطلاعات بود. مثلاً، اطلاعات فروش یک محصول خاص در آسیا ممکن بود با تاخیر چند هفته‌ای به دفتر مرکزی برسد، و آن هم نه در قالب قابل تجزیه و تحلیل. این ناهماهنگی‌ها، در کنار رشد سریع بازار و فشار رقابتی، منجر به افزایش هزینه‌های عملیاتی، کاهش رضایت مشتری، و مشکلات در تطابق با استانداردهای قانونی بین‌المللی شد. همچنین، نبود یک سیستم مرکزی باعث شده بود مدیریت ریسک و کنترل کیفیت نیز به شکل پراکنده و پرخطا انجام گیرد.

راه‌حل: پس از چندین تلاش ناموفق برای هماهنگ‌سازی سیستم‌ها از طریق ابزارهای میان‌افزار (middleware)، Dow Corning به این نتیجه رسید که راه‌حل باید ریشه‌ای باشد: استفاده از یک ERP سراسری که تمام فرآیندهای اصلی را در یک پلتفرم متمرکز کند. پس از بررسی پیشنهادهای چند ارائه‌دهنده (SAP، Oracle، Microsoft)، SAP به‌دلیل پایداری، قابلیت توسعه، و تجربیات موفق در صنایع شیمیایی انتخاب شد. پروژه در چند فاز، با آموزش گسترده کاربران، انتقال تدریجی داده‌ها و طراحی فرآیندهای جدید آغاز شد و با موفقیت اجرایی شد. اجرای ERP برای تمرکز بر داده‌های واحد و دقیق.

نتایج:

• حذف داده‌های تکراری
• افزایش سرعت گزارش‌گیری
• ارتقای تصمیم‌گیری در زمان واقعی

جمع‌بندی

پیاده‌سازی ERP می‌تواند سازمان‌ها را به سطح جدیدی از بهره‌وری و هماهنگی برساند، اما تنها در صورتی که با دقت، مرحله‌به‌مرحله و با مشارکت کامل کارکنان انجام شود. از Nestlé تا Walmart، نمونه‌ها نشان می‌دهند که ERP نه یک راه‌حل جادویی، بلکه یک ابزار قدرتمند در صورت استفاده صحیح است. همه این شرکت‌ها در ابتدا با چالش‌های واقعی، سنگین و پرهزینه مواجه بودند. اما با اجرای صحیح و تدریجی ERP، به مزایای چشم‌گیری دست یافتند نکات مهمی که از این تجربه‌ها می‌توان

منابع

• Nestlé – SAP
• Nike
• Walmart – RFID Journal
• Hershey
• Whirlpool – ComputerWorld
• Cadbury – Academia.edu
• Walter Associates